Empresas familiares, como o nome já diz, são aquelas dirigidas por uma ou mais famílias. Porém, costumeiramente, outras duas características também são reveladoras da sua existência: a presença de membros diretos em posições de gestão e a sucessão geracional, o famoso ato de passar o bastão.
No Brasil, este tipo de companhia alimenta debates acalorados até no botequim da esquina e não é para menos. De acordo com o IBGE, 85% das companhias são familiares e respondem por 63% do Produto Interno Bruto (PIB). Além disso, dos 300 maiores grupos empresariais do país, 265 são tocados por famílias.
Em contrapartida, o número de empresas familiares que não vão para a frente também é expressivo no mundo todo. Uma pesquisa realizada pela PwC em 35 países constatou que 36% das companhias sobrevivem à passagem para a segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta e apenas 5% para a quinta ou mais gerações. Ou seja, pouco mais de um terço das empresas familiares se mantêm no mercado após a sucessão do fundador.
Isso porque muitos deles – sentindo-se indestrutíveis e eternos – adiam tanto a decisão sobre quem vai substituí-los que nem sempre o novo líder tem a oportunidade de obter a tempo o conhecimento técnico, a capacidade de gestão e a maturidade pessoal necessárias para enfrentar os problemas corporativos que aparecerão logo adiante. Neste caso, o sucessor tem potencial, mas ainda não está pronto. Pior é aquilo que ocorre nas empresas aonde alguém é escolhido para ser o novo chefe só porque deu a sorte de nascer primogênito, mesmo não tendo competência alguma para tocar o negócio. Daí resta rezar.
Também é preciso tratar as finanças da família e da empresa como coisas distintas. Há empreendedores que num mês usam o dinheiro da companhia para fins pessoais e no outro pagam as despesas corporativas com o seu patrimônio sem perceber que se ele quebrar a companhia pode quebrar junto e vice-versa.
Manter relações respeitosas é outro cuidado importante. Muitos familiares se comportam na empresa como se estivessem em casa, causando transtornos desnecessários a eles e a todos os demais colaboradores que aparentemente não têm nada a ver com os traumas de infância ali expostos. Exemplos clássicos são as discussões públicas entre o pai autoritário e o filho rebelde que não aceita a submissão ou senão do casal dirigente que sempre quebra o pau no trabalho porque o casamento já está por um fio há muito tempo.
O que falta em boa parte destas empresas citadas é aquilo que popularmente chamamos de profissionalização e isto não quer dizer despedir os familiares e contratar gente gabaritada do mercado. Trata-se, em primeiro lugar, de criar instrumentos de acordo prévio que as protejam das consequências danosas provocadas por eventuais conflitos entre seus controladores ou tentativas de abusos financeiros que poderiam colocar em risco o futuro delas.
Só que, em alguns casos, significa também preencher os cargos de gestão com pessoas reconhecidamente capazes, mesmo que elas não sejam membros do clã controlador. Várias empresas familiares continuam a crescer durante seguidos anos porque em determinado momento seus dirigentes constataram que os novos desafios empresariais exigiam pessoas mais bem preparadas à frente dos negócios e foram humildes o suficiente para aceitar que outro executivo tocasse a empresa em seu lugar
Segundo um estudo da McKinsey (2011), as empresas familiares geralmente têm rentabilidade 3% maior do que a média das companhias do seu setor, por isto realmente vale a pena abrir um empreendimento desta natureza. Contudo, só alcança sucesso quem entende que a família é que tem que trabalhar para a empresa dar certo e não a empresa para a família.
