Você já parou para observar de perto os comportamentos comuns à maior parte dos empresários que acabaram de abrir um novo negócio? Eles demonstram disposição de sobra, são contagiantes ao falarem das oportunidades que o mercado lhes oferece e muitos deles encaram o sucesso do empreendimento como uma questão de honra.
Por isso mesmo, não surpreende o fato de que, algum tempo depois, cada companhia tenha a cara e o jeitão do seu fundador. Quando a personalidade dele é permissiva ou liberal, a empresa se caracteriza por ser um lugar mais descontraído e informal; se é autoritário por natureza, comando e controle certamente não faltam. E é claro, os produtos e serviços têm muito do seu modo de ver e fazer as coisas.
O sentimento de vitória ao completar os dois primeiros anos de vida da empresa também é algo que marca muito a vida de quem toca o primeiro negócio em sua carreira e era visto com desconfiança até pouco tempo atrás. A dificuldade é se dar conta, enquanto comemora, que o jogo está apenas começando e ainda há muita coisa a fazer.
A competência de qualquer empreendedor é colocada à prova de verdade quando você passa a enfrentar os desafios próprios de quem está à frente de uma organização que precisa chegar à adolescência. Ou seja, lida com decisões difíceis que a farão crescer de forma consistente, estagnar-se ou falir algum tempo depois.
É nesta hora que muitos caem naquilo que podemos chamar “armadilha do fundador”. Isto é, você atinge o limite da sua competência de liderança, mas não é capaz ou não está disposto a reconhecê-lo. A sua identidade e paixão encontram-se tão misturadas com a empresa, que ignora o fato de que não está à altura dos novos desafios.
Quem se orgulha por ser um verdadeiro self made man não crê que o seu talento tenha limites. Além disso, você mesmo deve conhecer pessoas que surgiram praticamente do nada e preferem naufragar a pedir ajuda de terceiros, num tipo de autossuficiência que beira a arrogância e leva várias companhias à bancarrota país afora.
Muita gente também não sabe que as habilidades para empreender um negócio são bem diferentes daquelas exigidas de quem precisa perpetuá-lo. Mais: a pessoa que inicia uma organização pode não ser o dirigente ideal para conduzi-la quando a coisa engrena.
Gente com perfil empreendedor, que desafia o status quo, que tem uma certa dose de agressividade na tomada de decisões e é empolgante ajuda muito quando a empresa abre as portas ou precisa se reinventar. Pessoas mais centradas, analíticas e pouco apaixonantes são ótimos administradores se a empresa vive uma fase de consolidação.
Você até pode adquirir as competências para ser, ao mesmo tempo, um baita empreendedor e um administrador eficaz; mas, talvez a sua empresa não possa esperá-lo se desenvolver porque os problemas dela precisam ser resolvidos imediatamente. Neste caso, é preciso buscar ajuda de fora.
Se você toca o dia a dia da companhia sozinho e conta apenas com o seu bom senso e competência para tomar todo tipo de decisão, pode encontrar um sócio que já conheça bem o mercado a fim de dividirem os riscos do negócio. Se esta opção não o agrada, outra boa ideia é contratar um executivo experiente e dar espaço para ele mudar o que for necessário.
Simultaneamente, também pode buscar o apoio de conselheiros. Um consultor experiente e que já atendeu empresas com problemas semelhantes tem tudo para compartilhar o tipo de conhecimento que você levaria anos até obter por conta própria. Outros empresários do seu setor de atuação também são uma boa fonte de consulta e aprendizado.
Como eu costumo dizer, poucas pessoas fazem parte da “categoria dos ninjas” e estão prontas para resolver tudo o que aparece pela frente. Se você fundou uma empresa e percebe que já não está à altura dos desafios que precisam ser enfrentados, não se sinta envergonhado ou incompetente. Tenha o desprendimento e a responsabilidade de pedir ajuda; não há demérito algum nisso.
