Organizações de todos os segmentos estão vivenciando inúmeras transformações em seus mercados de atuação, entretanto os principais gestores de grande parte destas companhias ainda não possuem a capacidade de enxergarem o próprio negócio a médio e longo prazo, algo que Theodore Levitt intitulou como Miopia em Marketing em seu consagrado artigo publicado em 1964 na Harvard Business Review.

Na medicina, miopia é uma deformidade de visão que faz com que as coisas só possam ser vistas de perto, o que dificulta a compreensão do todo. Assim, o artigo de Levitt examina os gestores que focalizam apenas as particularidades técnicas e operacionais e terminam por perder oportunidades, não identificar ameaças ou não adequar suas organizações às variações ocorridas nos mercados em que as mesmas atuam.

Como conseqüência disto, vivenciam um quadro composto por faturamento em queda, visível insatisfação dos clientes que anteriormente adquiriam seus produtos sem pestanejar e atraso tecnológico. Crise que não apenas desacelera as companhias, mas também é responsável pela decadência de marcas aparentemente sólidas e insubstituíveis.

Exemplo da italiana Olivetti, que até meados da década de 1990 gozava a liderança em seu mercado, comercializando máquinas de escrever em todos os estados brasileiros, mas que atualmente tem sido mal-sucedida em suas novas investidas comerciais. Uma companhia que visualizava seu negócio como sendo “venda de máquinas de escrever” e que, poucos anos depois, com a popularização do computador pessoal, percebeu o equívoco estratégico. As pessoas adquirem editores de textos e como os modernos computadores apresentam soluções muito mais simples de manejar, os PC’s invadiram um mercado antes atendido por fabricantes com vista curta.

Mas é claro que a empresa podia ter revelado uma diferente face. Para isto, era preciso que a Olivetti estivesse orientada para o cliente e não para o produto. A ampla rede de distribuição e acordos já firmados com as maiores empresas brasileiras possibilitavam que novas oportunidades oriundas da Tecnologia da Informação pudessem ser aproveitadas, contudo a empresa continuou a acreditar que sua missão principal era – e continuaria a ser – a venda de máquinas de escrever, miopia paralisante que impossibilitou uma nova e necessária percepção.

Deixar de observar atentamente fatores como modernas e impactantes tecnologias, os passos mais recentes da concorrência e os desejos íntimos dos consumidores são erros crassos que a cúpula deve evitar diuturnamente, visto que sua responsabilidade é definir e velar pelas diretrizes de maior amplitude. Logo, se estas são incoerentes com aquilo que o mercado necessita, todos os esforços serão inúteis.

Levitt procurou explicar isto com o exemplo das companhias ferroviárias dos Estados Unidos que acreditavam fazer parte do negócio “ferrovias” e não de “transportes”. Conseqüentemente, estavam focados em fabricar trens cada vez melhores, mas negligenciavam que poderiam oferecer serviços de logística e demais soluções em transportes de passageiros, por exemplo. As companhias ferroviárias não tiveram a clara noção de que seus clientes deixariam de utilizar trens para percorrerem as distâncias por estradas rodoviárias em automóveis e viajarem velozmente a bordo de modernos aviões. Faltou-lhes a percepção de olharem para seus clientes e não apenas para a robustez de seus produtos.

O mesmo aconteceu com Hollywood quando definiu seu ramo de negócio como cinema e viu empresas conceituadas fecharem as portas antes que uma profunda reestruturação revelasse seu verdadeiro mercado: o entretenimento. A partir daí, a televisão deixou de ser algoz para se revelar uma grande difusora daquilo que se produz em Hollywood e os desdenhados roteiristas de TV passaram a serem responsáveis por grandes sucessos nas salas de cinema.

Também é válido ressaltar que parte desta tacanha visão resulta de uma empolgação inicial que todo novo setor em rápida expansão apresenta como resultado da superioridade inigualável de seus produtos quando comparados com aqueles que foram substituídos. Todavia, mais adiante, estas mesmas empresas inovadoras poderão sofrer de igual paralisia se não houver o mapeamento das ameaças apresentadas por concorrentes diretos e a real compreensão das tendências de mercado para os próximos anos.

Responder à pergunta “Qual é o seu negócio?” deve ser uma tarefa cotidiana de cada empresário, pois a velocidade e amplitude das mudanças no mercado exigem um profundo e constante questionamento sobre qual é o negócio principal da companhia. Contudo, tal resposta não será encontrada num olhar superficial tomando-se por base o portfólio de produtos, mas por meio de uma minuciosa pesquisa de marketing que revele as reais necessidades dos clientes, principalmente aquelas que nem sempre se apresentam de modo objetivo.

O nível de compreensão desta premissa por parte da cúpula acabará por definir a longevidade e os resultados da companhia a médio e longo prazo, pois como já dizia o escritor Wayne Dyer: “Mude o modo que você olha para as coisas, e as coisas que você olha mudarão”.