João foi orientado por seu chefe a aproveitar ao máximo o treinamento que a empresa lhe proporcionou fazer em São Paulo. Ele foi enviado para lá com a missão de aprender um novo método de trabalho que possibilitaria um menor custo de produção logo que fosse adotado. Portanto, uma grande responsabilidade para aquele profissional que ali trabalhava há alguns anos.

Durante os dias de curso ele aproveitou ao máximo tudo o que foi exposto pelos professores, trocou experiências com os demais participantes e ainda empregou o tempo livre preparando uma apresentação que utilizaria no seu retorno à companhia, afinal de contas era fundamental transmitir o mais rápido possível aos demais aquilo que havia aprendido.

No entanto, ao retornar, João e seu superior imediato puderam compreender que a implantação dos métodos e ferramentas de gestão defendidos no treinamento não seria uma tarefa nada fácil, especialmente porque o diretor de outra área não estava tão animado assim. Além disto, alguns líderes operacionais tinham a sensação de que “aquelas ideias” não eram tão boas.

Para piorar, as resistências não eram declaradas. As pessoas chegavam atrasadas às reuniões na qual debateriam o assunto ou enviavam gente que não detinha autoridade alguma justamente para que as decisões não fossem tomadas. Assim, o novo modelo proposto foi esfriando até que ninguém falava mais dele.

Você já viu história parecida em algum outro lugar? Tenha a certeza de que os fatos relatados acima e aquilo que vivenciou em sua organização não são fruto de uma mera coincidência. Mudanças significativas geralmente não decolam quando a cultura organizacional ainda encontra-se despreparada para absorvê-las. E a pergunta que fica é: de que valem os instrumentos serem benéficos se as pessoas que ali trabalham não compram a ideia?

Ao adotar um novo modelo de gestão ou um método gerencial eficaz em sua empresa é necessário preparar as pessoas para recebê-lo bem. A implantação de um novo ERP (Sistema de Gestão Empresarial), por exemplo, via de regra é uma experiência dolorosa porque além de estarem acostumados com o modelo antigo, os colaboradores não são sensibilizados adequadamente e quem o vê como uma ameaça real tende a propagar notícias ruins a seu respeito para tudo e todos.

Ao mesmo tempo, os gestores organizacionais já reconhecem que trabalhar com o método certo faz toda a diferença quando necessitam alcançar seus objetivos estratégicos, mas ainda são poucas as empresas que investem em práticas de gestão que ajudem as pessoas do time a aderir integralmente àquilo que propõem.

Na companhia americana 3M, que possui operações em mais de 65 países e goza de profunda admiração no Brasil, realmente a cultura corporativa estimula as pessoas a utilizarem sua criatividade. Ela permite que seus funcionários invistam 15% do tempo de trabalho em projetos escolhidos por eles mesmos, desde que seu propósito seja o de desenvolver ideias ou tecnologias que gerem produtos inovadores.

Graças a esta e outras medidas já são 55.000 produtos patenteados em sua história – de adesivos a circuitos elétricos –, e mesmo em tempos de crise ela lança anualmente ao menos mil novos produtos. Sinal claro de uma companhia na qual seus 80 mil funcionários estão comprometidos com mudanças de alto impacto.

Outras empresas também tentaram segui-la. Adotaram medidas semelhantes às melhores práticas da 3M, no entanto sua cultura corporativa arcaica amedrontava as pessoas que ousavam ser criativas e causava paralisia nas demais.

Quando você for abraçar alguma mudança significativa em sua empresa primeiramente extirpe qualquer entrave cultural e normativo ao novo ou poderá ter a melhor estratégia do mundo em mãos e assim mesmo vê-la naufragar. João que o diga.