Mas, enquanto um geralmente retorna empolgado com os desafios enfrentados na companhia e disposto a contar sobre tudo o que lhe ocorreu durante o dia, o outro anda cabisbaixo, irritadiço e sem querer muito papo. O que será que está por detrás de comportamentos tão diferentes?

João é liderado por alguém que o acompanha de perto, detalha o que é necessário ser feito, é paciente ao treiná-lo e elogia o bom desempenho que apresenta nas tarefas quando existe motivo para isto. Já Francisco tem convivido com um gestor que também monitora seu desempenho, desde que seja para acusar rispidamente algum erro cometido.

Hoje, inclusive, Francisco retornou do trabalho um pouco mais animado. Quando alguém perguntou a respeito, sua resposta foi simplesmente: “O meu chefe não conversou comigo o dia inteiro. Creio que devo ter acertado um pouco desta vez”. Resultado: Francisco iniciou sua carreira recentemente e já começa a compreender que o silêncio de alguns gestores será o melhor feedback que poderá receber enquanto estiver trabalhando ao lado deles.

Histórias semelhantes são conhecidas por muitos de nós e você provavelmente também já passou por uma destas situações. Há uma geração de gestores no mercado de trabalho que foram educados a flagrar os membros do seu time fazendo aquilo que é “errado” a fim de denunciar o “mau comportamento”. Ainda bem que outros também aprenderam que o reconhecimento pelo trabalho bem feito também pode ser praticado.

Segundo a Teoria do Reforço, do psicólogo behaviorista americano B. F. Skinner, as pessoas aprendem a repetir os comportamentos que lhes trazem resultados prazerosos e evitam aqueles que lhes levam a efeitos desagradáveis. Por isto é recomendável aos líderes encontrarem situações que os ajudem a premiar as pessoas por ações desejáveis, a desencorajar os comportamentos adotados como indesejáveis e a esquecer aqueles que são ignorados.

Porém, mesmo sabendo a respeito, muita gente ainda acredita que a exaltação tende a ser ruim para a pessoa que a recebe, já que pode torná-la autoconfiante em excesso. Uma meia-verdade que encobre dois problemas reais: geralmente estas mesmas pessoas não sabem como e quando elogiar e também se sentem constrangidas ao terem de reconhecer o bom desempenho de alguém.

Quando for elogiar dirija suas palavras ao comportamento recomendável e não à pessoa que o praticou. Diga exatamente o que ela fez bem e os motivos pelos quais sua atitude é louvável, se possível dando exemplos. E o principal: compreenda que o elogio não é uma técnica utilizada para se conservar bons relacionamentos interpessoais – mesmo que o ajude tremendamente neste sentido –, mas sim a melhor forma de se afirmar o bom desempenho. É por isto que ele precisa ser espontâneo e verdadeiro.

Muitas empresas querem contar com profissionais cada vez mais criativos, mas esquecem de que sua cultura organizacional baseada em “ele-não-fez-mais-do-que-a-sua-obrigação” cria um ambiente hostil que os desestimula a entregarem gratuitamente o seu melhor.

Ao mesmo tempo, ainda que pareça uma solução muito simplória, creio que todas as empresas devem treinar incessantemente seus líderes a dominarem a arte do elogio. O reforço positivo que vem de cima possui uma força avassaladora que realmente pode conduzir as pessoas a um notável desempenho, mas a maioria dos líderes insiste em ignorar este fato. O Francisco certamente concorda comigo.