O norte-americano Edwards Deming seguramente foi um dos homens que mais influenciou o mundo durante o século XX. Estatístico, foi ele quem criou e ajudou a popularizar grande parte dos princípios de Gestão da Qualidade que o mundo inteiro respeita e segue até hoje.

Todavia, mesmo trabalhando em importantes órgãos governamentais dos EUA, seu trabalho ganhou notoriedade mundial somente após a decisão bem-sucedida de aceitar o convite do governo japonês no início dos anos 50 para ajudá-los a reconstruir sua indústria nacional após a perda da Segunda Grande Guerra.

Lá ele encontrou um terreno tão fértil para implantar suas ideias que em poucos anos já era considerado o grande mestre do renascimento industrial japonês, tendo recebido das mãos do próprio imperador Hirohito a maior condecoração dada a um estrangeiro. Reconhecimento que só viria a alcançar em seu próprio país anos depois.

No Brasil, seus conceitos de gestão começaram a ser aplicados nas empresas a partir de meados de 1980 e alcançaram o grande público mais adiante quando as boas práticas de processos, rotinas e diretrizes defendidas por ele e seus seguidores foram implantadas com sucesso em companhias nacionais.

Por outro lado, se é verdade que uma série de siglas – como PDCA, 5S, 5W2H e ISO 9001 – passou a fazer do jargão corporativo desde então, também é inegável que muitas empresas não querem nem ouvir falar de qualidade total hoje em dia, especialmente depois dos sucessivos fracassos obtidos em suas peripécias rumo à modernidade.

Pouco se fala e escreve a respeito, mas várias corporações brasileiras não alcançaram o mesmo êxito das companhias orientais na implantação de alguns modelos de gestão por causa da imensa distância entre os valores culturais daqui e de lá. Tentamos aplicar com pressa em terras tupiniquins métodos que exigem mudanças culturais que não acontecem de uma hora para a outra.

No Japão, por exemplo, o conhecimento é socializado pelas pessoas em seu cotidiano e de maneira informal, o que favorece a rápida disseminação e aderência às novas práticas. Bem diferente daqui, onde se sabe que o registro formalizado é o grande impulsionador quando alguém não quer fazer alguma coisa nova. “Já enviou o e-mail solicitando?” é praticamente um mantra hoje em dia nas companhias.

Outra diferença cultural relevante é que os orientais possuem um senso de coletivismo que compromete as pessoas com o bem comum e foi construído a duras penas, ao terem de lidar com as mais variadas catástrofes, como o tsunami que assolou o Japão no ano passado. Já no Brasil há uma profunda exaltação ao individualismo (como nos EUA) e pouco apreço ao bem público.

Enquanto o foco das empresas japonesas está dirigido ao longo prazo, as pessoas se voltam ao cumprimento daquilo que planejaram e aguardam o tempo necessário para o alcance dos resultados, nossas organizações têm por hábito dirigirem esforços para o curto prazo e não é raro que ótimos projetos sejam abortados quando as coisas não dão certo pela primeira vez.

Antes de implantar um novo modismo de gestão em sua empresa procure conhecer quais os valores culturais que serão imprescindíveis durante a implantação do projeto. Às vezes boas ideias não dão certo e a tendência é acreditarmos que apenas faltou o necessário comprometimento das pessoas. Há situações nas quais isto é verdade, porém em outras existem barreiras muito mais profundas e, principalmente, invisíveis a olho nu.

Chegou o momento de também criarmos “management made in Brazil” que respeite nossas características culturais em vez de importar a torto e direito aquilo que deu certo nos EUA, Europa ou países asiáticos. Nunca seremos tão disciplinados como os japoneses ou autoconfiantes como os norte-americanos, nem eles tão criativos e deliberadamente imprevisíveis como nós.