Numa indústria trabalhavam três gestores responsáveis por diferentes áreas do negócio que eram reconhecidos como competentes pelos seus pares e estavam prestes a se aposentar. Portanto, profissionais que precisavam acelerar a capacitação de quem ocuparia estas posições num futuro próximo.
Após elegerem seus substitutos, o primeiro deles intensificou a transmissão dos conceitos de liderança ao pupilo a fim de que pudesse enfrentar as mais diferentes situações cotidianas com o mesmo sucesso que lhe era peculiar. Para isso, grudou o neolíder ao seu lado e passou a explicar em detalhes tudo o que fazia para conduzir a equipe de trabalho tão bem e quais princípios de liderança o guiavam.
Enquanto isso, o segundo procurava inspirar o aprendiz contando-lhe como havia lidado com os problemas que enfrentou ao longo da sua trajetória profissional e se mostrava acessível a maior parte das vezes. Tal comportamento causava grande admiração naquele que precisava iluminar, especialmente pelo fato de ter respostas para qualquer questão que aparecia pela frente. E também provocava suspiros: “Algum dia eu serei como ele”.
Já o terceiro preocupou-se em educar seu formando para que soubesse resolver problemas, sejam eles quais fossem. Para isto, passou a delegar-lhe boa parte das buchas que apareciam pelo departamento e capacitou-o a ser sensato nas tomadas de decisão em vez de, simplesmente, prender-se a um método de sucesso.
Um ano após a saída dos três gestores era possível notar resultados muito diferentes em cada uma das áreas. A primeira permanecia na mesma, com as características positivas e negativas da gestão passada. Até parecia que os gestores – o antigo e o novo – eram gêmeos siameses. A segunda encontrava-se em ruínas. Com a saída do antigo gerente, o substituto ficou desnorteado e descobriu que não sabia lidar com os desafios que o cargo impunha. Por outro lado, a terceira área alcançava recordes de produção e o líder de primeira viagem já estava com o time nas mãos.
Por que apenas um deles atingiu o ápice? O primeiro líder dedicou-se a formar um clone que pudesse substituí-lo com o compromisso de continuar fazendo exatamente aquilo que era realizado até então. O segundo, grande equívoco de muitos líderes por aí, formou apenas um seguidor, que contemplava seus feitos e não estava pronto para agir por conta própria. Já o terceiro líder fez o ideal: preparou um sucessor que pudesse encarar o que viesse pela frente.
Formar clones de si mesmo para tocar um negócio não é uma boa ideia. Sua gestão pode ser ótima e os resultados atuais simplesmente fantásticos, no entanto o mercado muda muito rápido e manter os mesmos equívocos e acertos como leis imutáveis é um risco excessivo, especialmente quando se pretende garantir o futuro da organização.
Outro grande erro é querer angariar seguidores. Este tipo de gestão cria uma dependência do grupo quanto à pessoa do líder, que passa a ser venerado como insubstituível e senhor da verdade. Por conseguinte, em sua ausência nada acontece e os candidatos a substituto passam apuros, pois as pessoas logo os comparam com o semideus que ainda não deixou a empresa.
Capacitar líderes é uma missão que exige muito mais do que transmitir a alguém tudo o que você sabe, faz e acredita. Demanda a humildade de preparar sucessores para que superem os feitos que mais o orgulham e o esforço de habilitá-los a resolver problemas que ainda nem existem, mas certamente os afligirão no futuro se não forem tratados com medidas preventivas.
Para isto, seja inteligente e contrate pessoas que tenham o potencial de serem melhores do que você. Indivíduos que não temam confrontá-lo de vez em quando e que sempre aparecem com duas ou três alternativas quando estão diante de um problema. Este é o melhor remédio para fugir à tentação de criar clones ou se contentar com seguidores.
