De um momento para o outro, um ótimo profissional que domina a área técnica e se destaca dos demais colegas é chamado à sala da direção para receber a seguinte notícia: “Pelo seu desempenho, sua dedicação, a empresa vai lhe confiar um cargo de chefia. A mudança é imediata e você já começa a comandar sua equipe amanhã”. Felicidade por um lado, susto pelo outro. Afinal, a realidade do profissional mudará completamente. Se antes ele tinha um chefe, agora passará a dar ordens aos demais e “logicamente” será uma tarefa fácil, até porque ele domina todas as competências técnicas para seu cargo. É justamente nesse ponto que muitas empresas perder um ótimo profissional da área operacional, ao lhe entregar “do dia para a noite” a responsabilidade de gerir pessoas, conduzir um time, sem qualquer tipo de preparação.
Na opinião do consultor organizacional e especialista em liderança, Wellington Moreira, a maior parte das empresas ainda não capacita adequadamente sua liderança de nível operacional porque não compreende bem o tipo de dificuldades enfrentadas por quem assume um primeiro cargo de gestão. “As organizações acreditam ingenuamente: ‘Se ele é um bom técnico, então é claro que também será um ótimo líder’. E quando essas pessoas não conseguem fazer tal transição por conta própria, é comum que as companhias ignorem o fato de que também não deram o apoio e o suporte necessários para que seus líderes recém-promovidos alcançassem sucesso na nova função”.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Wellington Moreira aborda relevantes pontos que fortalecem o êxito de uma liderança operacional como feedback e a maneira esses líderes costumam motivar seus times. Uma entrevista pertinente para quem deseja promover algum colaborador ao cargo de liderança, como também para o profissional que sempre exerceu função operacional e recebe o convite para gerenciar pessoas. Boa leitura e até breve!
RH.com.br – A formação de líderes operacionais ainda é considerada uma questão delicada para a maioria das organizações ou isso já é fato superado?
Wellington Moreira – A maior parte das empresas ainda não capacita adequadamente sua liderança de nível operacional porque não compreende bem o tipo de dificuldades enfrentadas por quem assume um primeiro cargo de gestão. Elas acreditam ingenuamente: “Se ele é um bom técnico, então é claro que também será um ótimo líder”. E quando essas pessoas não conseguem fazer tal transição por conta própria, é comum que as companhias ignorem o fato de que também não deram o apoio e o suporte necessários para que seus líderes recém-promovidos alcançassem sucesso na nova função. A boa notícia é que esse quadro indesejado começa a mudar.
RH – Quais os grandes desafios com os quais a empresas se deparam quando decidem formar líderes operacionais?
Wellington Moreira – Primeiramente, a dificuldade de colocar todo mundo em sala de aula, pois as posições operacionais se caracterizam pela necessidade de resultados de curto prazo e não é possível tirá-los da linha de frente de uma hora para a outra, nem durante um tempo muito prolongado. A segunda questão-chave é desenvolver experiências de aprendizagem conectadas com o dia a dia deles e que realmente os sensibilizem às mudanças, algo que não é tão simples. E o terceiro desafio é fazer com que os líderes de nível tático – portanto, seus superiores diretos -, comprometam-se com o desenvolvimento daqueles, já que é comum as pessoas retornarem entusiasmadas para fazer as coisas de uma forma diferente e não encontrarem terreno fértil em casa.
RH – O que se torna indispensável à formação de um líder operacional?
Wellington Moreira – Qualquer programa de capacitação voltado à liderança operacional precisa contemplar quatro eixos de desenvolvimento. O primeiro eixo – Gestão de Pessoas, a fim de que aprendam o que é necessário para conduzir e influenciar outras pessoas no dia a dia. Segundo eixo – Gestão de Desempenho, abordando temas como gestão do tempo e produtividade, que impactam diretamente os resultados do trabalho deles. Terceiro eixo – Negócios e Estratégia, para que possam conhecer o mercado de atuação da empresa de forma mais abrangente e como a companhia decidiu competir nele, E o quatro eixo – Identidade Corporativa, com o propósito de possibilitar que as pessoas compreendam a cultura organizacional e as condutas esperadas deles na posição.
RH – A delegação de poder também deve ser um dos fatores abordados na formação das lideranças operacionais?
Wellington Moreira – Sim, sem dúvida. As pessoas que assumem uma posição de liderança operacional, geralmente, têm o costume de centralizar tudo aquilo que podem porque até pouco tempo atrás eram valorizadas exatamente pela capacidade de alcançar resultados sozinhas. Ou seja, quanto mais dessem conta individualmente de um trabalho qualquer, mais eram reconhecidas como competentes. Agora, numa posição de liderança operacional, elas precisam valorizar a polivalência; compreender que as coisas têm de andar quando elas não estão por perto. As empresas que não capacitam seus gestores neste sentido ficam reféns de pessoas ultracompetentes que não saem de férias, acreditam ser super-heróis e matam a iniciativa de quem não pensa como eles.
RH – A comunicação entre o líder operacional e os liderados tem alguma peculiaridade que precisa ser estimulada?
Wellington Moreira – A necessidade de uma forte relação de confiança. Certa vez desenvolvi um projeto numa empresa em que o nível operacional pregava duas posturas: “Primeiro: quando não souber fazer alguma coisa, diga ‘não sei’ para que possamos instruí-lo. Segundo: quando você errar, não tenha medo de dizer ‘fui eu'”. Quando as pessoas não encontram abertura para revelar suas fragilidades, elas tendem a encobrir suas inseguranças e falhas. Daí a produtividade baixa, um turno tende a jogar a culpa no outro, o clima organizacional torna-se pesado e por aí vai.
RH – Em relação ao processo de feedback, esse é tão valioso para a gestão da liderança operacional quanto as que atuam nos demais linhas da organização?
Wellington Moreira – Sim, é tão importante quanto, porém possui algumas peculiaridades. Como o resultado de um trabalho operacional aparece no curto prazo, o líder só tem condições de fornecer um bom feedback se acompanha de perto o desempenho das pessoas do seu time e logo o retroalimenta. Qualquer repreensão, reorientação ou elogio na área operacional precisa ser feito em até 24 horas ou, então, perde força. Além disso, é imprescindível que o líder diga exatamente aquilo que quer que o colaborador faça quando algo precisa ser diferente. Aquela velha história de fazer a pessoa refletir sobre a sua postura e depois mudar por conta própria não funciona no nível operacional.
RH – Quando o senhor trabalha com os líderes operacionais, qual a dificuldade que mais eles apresentam para gerir pessoas?
Wellington Moreira – Muitos deles dominam tecnicamente tudo aquilo que diz respeito à Gestão de Processos, mas ignoram o que há de mais básico quando o assunto é Gestão de Pessoas. Consequentemente, fazê-los compreender que lidar com gente passou a ser seu trabalho mais relevante desde o momento em que assumiram uma posição de liderança não é nada simples. Fazê-los apreciar a administração de conflitos, compreender que o seu papel é inspirar a equipe quando todo mundo está de cabeça baixa e treinar quem apresenta uma baixa performance. Esse tipo de coisa.
RH – Essas dificuldades dos líderes operacionais, citadas anteriormente, ocorrem devido a que fatores?
Wellington Moreira – Até receberem o convite para conduzir uma equipe operacional, essas pessoas cuidavam apenas de si próprias e só eram cobradas pelo resultado individual. Daí, depois que aprenderam a fazer isto muito bem, alcançaram o reconhecimento público pela expertise ímpar e passaram a sentir sábias, precisam a navegar numa área – a Gestão de Pessoas – que as desacomoda e na qual ainda por cima se veem incompetentes. É um baque e tanto.
RH – Como a liderança operacional geralmente costuma motivar seus liderados?
Wellington Moreira – A boa liderança operacional adota três práticas: se esforça para mostrar como o trabalho de cada indivíduo do time faz diferença para o cliente final, isto é, dá uma causa para as pessoas; fornece feedback periodicamente, a fim de que todos estejam cada vez mais próximos do objetivo pretendido; e as recompensa emocionalmente, seja por meio do elogio público, aquele tapinha nas costas quando algo é bem-feito ou condições de trabalho cada vez melhores. Portanto, faz de tudo para que as pessoas saibam para aonde estão indo e reforça que elas são importantes.
RH – No momento, quais as competências comportamentais mais valorizadas em um líder operacional?
Wellington Moreira – Proatividade, resiliência e empatia com as pessoas. Como o nível operacional é quem sente de verdade toda mudança organizacional, é imprescindível que esses líderes tenham a capacidade de antever aquilo que precisa ser modificado em seu trabalho ou pelo menos um espírito aberto ao novo que vem. E, ao mesmo tempo, eles devem ter a capacidade de sentir o que seu time sente, pois só assim conseguem vencer as resistências que aparecem e ainda manter um bom clima de trabalho.
RH – Alguma ponderação final sobre a capacitação dos líderes operacionais que merece ser registrada?
Wellington Moreira – É importante que as empresas continuem a investir seus esforços na capacitação dos líderes estratégicos e táticos, contudo também precisam ter em mente que só se consegue obter ganhos de produtividade relativamente rápidos, diminuir a rotatividade de pessoal e criar seu Pipeline de Liderança quem dirige a maior parte de suas energias para o desenvolvimento da liderança operacional.
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