Todo mundo já viveu essa cena: durante uma reunião, alguém que pouco entende do assunto levanta a mão e começa a dar opiniões com uma convicção impressionante, ainda que para os mais experientes da sala, aquilo não faça o menor sentido. Esse comportamento tem nome, sobrenome e uma curva que o representa: trata-se do Efeito Dunning-Kruger.
Identificado em 1999 pelos psicólogos David Dunning e Justin Kruger, da Universidade de Cornell (EUA), o efeito descreve um fenômeno cognitivo curioso: quanto menos sabemos sobre algo, mais confiantes tendemos a estar em relação àquilo. Isso acontece porque a ignorância nos impede de perceber a própria ignorância — um tipo de “cegueira da incompetência”.
Para explicar melhor, pense numa curva com quatro etapas, muito conhecida nos estudos sobre o tema:
- Monte da estupidez (ou pico da confiança ilusória): É o início da jornada. A pessoa aprende um pouco sobre um assunto e, de repente, acha que já entendeu tudo. É comum nesse ponto que ela dê opiniões firmes, fale como especialista e rejeite conselhos porque está com a autoconfiança inflada.
- Vale da humildade (ou depressão da dúvida): À medida que o conhecimento real aumenta, a confiança despenca. A pessoa começa a perceber a complexidade do tema e se dá conta de tudo o que ainda não sabe. Aqui nascem a insegurança, a dúvida e a escuta atenta.
- Encosta do aprendizado: Com mais estudo, prática e troca de experiências, a pessoa volta a ganhar confiança — desta vez, mais fundamentada. Já não fala com tanta certeza sobre tudo, mas suas contribuições começam a ter mais consistência.
- Platô da sabedoria: É o ponto em que o profissional se torna, de fato, competente. Sua autoconfiança é moderada e proporcional ao conhecimento adquirido. Ele tem plena consciência de que nunca saberá tudo e, por isso mesmo, segue aprendendo.
No ambiente de trabalho, esse efeito pode ter consequências sérias. Um gestor inexperiente, mas excessivamente confiante, toma decisões ruins achando que está “sendo ágil”. Um funcionário recém-promovido corre o risco de acreditar que já tem todas as respostas, deixando de ouvir os colegas de área. E, em contraste, profissionais sêniores e competentes podem hesitar em contribuir justamente por reconhecerem a complexidade das decisões e o peso de um possível erro — muitas vezes sob influência da chamada Síndrome do Impostor, outro viés cognitivo bem conhecido.
É por isso que empresas maduras investem cada vez mais em cultura de feedback, incentivo à aprendizagem contínua e ambientes psicologicamente seguros, onde não saber não é sinal de fraqueza e sim de abertura.
No mesmo sentido, estudiosos como o psicólogo organizacional Adam Grant, autor de Pense de Novo, destacam que os melhores líderes não são aqueles que demonstram certeza o tempo todo, e sim os que têm a coragem de dizer “não sei” e continuam aprendendo.
Sim, o verdadeiro desafio não está apenas em identificar o Efeito Dunning-Kruger nos outros, mas em reconhecer quando ele pode estar atuando em nós mesmos. Como ensinou o filósofo britânico Bertrand Russell: “O problema do mundo é que os tolos são cheios de certezas, enquanto os inteligentes estão repletos de dúvidas”.
