Em seu livro Não é como nem o que, mas quem, o consultor argentino Claudio Fernández-Aráoz joga luz sobre uma pergunta desconfortável, porém universal: por que tantos líderes mantêm, por meses ou até anos, profissionais que eles mesmos já sabem que não deveriam estar ali? A resposta, embora pareça simples, revela camadas profundas do comportamento humano e da própria dinâmica organizacional.
Richard Fairbank, CEO da Capital One, sintetizou esse problema de forma brilhante: “Na maioria das empresas, as pessoas passam 2% do tempo recrutando e 75% administrando os próprios erros de recrutamento.” A frase é dura, mas acerta em cheio. O que começa como um pequeno incômodo acaba virando um passivo, com muita energia sendo gasta em tentar fazer funcionar algo que nunca funcionou de verdade.
Por que, então, a inércia vence, muitas vezes? Aráoz explica que há três forças psicológicas que conspiram silenciosamente para que líderes adiem decisões críticas sobre pessoas: a procrastinação, a aversão à perda e a compaixão.
A procrastinação aparece quando evitamos o desconforto de assumir uma conversa difícil, preferindo acreditar que “com mais um pouco de tempo” talvez as coisas se ajustem naturalmente.
A aversão à perda nos convence de que trocar alguém é arriscado demais — o famoso “ruim com ele, pior sem ele”. Daí preferimos ficar com o incompetente que conhecemos do que investir tempo, energia e dinheiro em um substituto que é apenas uma aposta.
E a compaixão, essa parte nobre de nós que busca evitar comportamentos causadores de angústia ou aflição nos outros, faz com que pensamentos como “O que será da família dele?”, “Como ela vai reagir?” ou “Não sei se a pessoa vai arrumar outro emprego!” nos empurrem para a zona cinzenta da indecisão.
Porém, a hesitação cobra um preço alto. Primeiro, reduzimos as expectativas. Depois, começamos a microgerenciar. Mais adiante, instalamos uma espécie de perseguição silenciosa, fruto da frustração acumulada. Até que a situação, inevitavelmente, fica insustentável.
Quando a demissão finalmente acontece, já é tarde demais: o líder está ressentido, a equipe sofreu um impacto prolongado e o colaborador, certamente enfraquecido, tem mais dificuldade de se recolocar porque a sua curva de desempenho vem declinando há tempos.
Todo líder de verdade é responsável por desenvolver sua equipe, oferecer feedback e exaurir as alternativas de apoio. Mas, quando fica claro que a pessoa não vai se encaixar — por desempenho, perfil ou postura — agir rapidamente deixará de ser uma atitude dura para se tornar um gesto de respeito.
Respeito com o time, que precisa de clareza para avançar. Respeito com a empresa, que depende de decisões maduras. E respeito com o próprio colaborador, que tem mais chances de reconstruir sua trajetória enquanto ainda há tempo.
Decidir cedo é, muitas vezes, o ato mais humano que um líder pode ter.
