Tem gente que se apega tanto a certas formas de trabalhar que encara qualquer proposta de mudança como afronta pessoal. Basta o líder anunciar algo diferente — como uma nova política de home office, o rodízio entre áreas ou um sistema de metas mais transparente — e pronto: a pessoa logo esperneia.
Às vezes, inclusive, a resistência vem carregada de indignação, como se houvesse uma quebra de contrato: “Se for assim de agora em diante, talvez seja melhor eu cair fora porque nesse tipo de empresa eu não quero trabalhar”.
O mais curioso é o que acontece depois. Essa mesma pessoa, que parecia irredutível, muda de emprego, entra em uma nova companhia e faz exatamente o que recusava antes – e com um sorriso no rosto. Por quê?
A resposta está mais no comportamento humano do que em qualquer manual de gestão. Segundo um estudo publicado na Harvard Business Review, colaboradores costumam confundir benefícios pontuais ou formas de trabalhar com “direitos adquiridos”, especialmente quando estão há muito tempo em uma empresa que premia aqueles que permanecem na zona de conforto.
Na prática, o que vemos nesse tipo de companhia é um apego emocional às rotinas. Daí, quando o mercado impõe mudanças à empresa, muitos colaboradores passam a interpretar os ajustes de rota como violações ao contrato psicológico (isto é, às expectativas não escritas que a pessoa tem em relação ao seu empregador) e se frustram.
O ponto é: resistir à mudança hoje e depois aceitá-la com facilidade em uma nova organização tem mais a ver sobre nossa relação com o conforto do que a justa resistência com quem passa a violar “combinados” ou princípios sólidos.
Em resumo: no fundo, muitas vezes não é sobre o que está sendo pedido, mas sobre quem está pedindo. Um novo gestor em uma nova empresa tem o benefício do frescor e o colaborador quer mostrar serviço. Já o líder antigo, com anos de convivência, vira alvo fácil de comparações com um passado idealizado.
Não por acaso, uma pesquisa da McKinsey identificou que mais de 70% das transformações organizacionais falham devido à resistência interna de quem trabalha por lá há anos e se acostumou tanto com o status quo que passou a tratá-lo como “de direito”.
Nessas horas, cabe à liderança escuta ativa, empatia e, ao mesmo tempo, firmeza. Ambientes de alta performance não se sustentam com concessões permanentes. Pelo contrário: eles normalmente estimulam uma cultura de adaptabilidade, onde todos entendem que o que é confortável hoje pode — e muitas vezes deve — ser transformado amanhã.
Adaptar-se não é ceder a qualquer custo. É reconhecer que fazer parte de uma organização implica estar em constante aprendizado. Nenhum processo, privilégio ou rotina é imutável. E, consequentemente, o que sustenta uma carreira sólida não é o apego ao que já funcionou, mas a disposição de seguir contribuindo, mesmo quando tudo muda ao redor.
Afinal, como disse certa vez o escritor Alvin Toffler, “os analfabetos do século XXI não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas os que não conseguem aprender, desaprender e reaprender”.
