Você já aprendeu aqui neste espaço que não basta promover um colaborador a líder para que, instantaneamente, ele fique apto a assumir todas as responsabilidades do novo cargo. É preciso treiná-lo para que ele entenda e dê conta das tarefas e obrigações do papel organizacional que agora lhe cabe. É por isso que, ao pensar no desenvolvimento de lideranças, sua empresa precisa levar em consideração em qual nível da estrutura organizacional as pessoas recém-promovidas vão atuar.

A preparação dos profissionais não é igual para cada desafio na estrutura hierárquica das companhias. É muito diferente ser promovido para encarregado de setor, supervisor de departamento, gerente de área, diretor de uma unidade, ou alcançar postos de presidência da operação no país ou fora dele.

Pensando nisso, nas próximas semanas, vamos abordar cada uma dessas “passagens da liderança” e destacar o que a sua empresa deve fazer para alcançar o sucesso na formação dos seus líderes. Os posts serão baseados nos estudos dos autores Ram Charan e Stephen Drotter, que podem ser encontrados nas obras “Pipeline de Liderança” e “Pipeline de Desempenho”, ambas da Editora Campus.

Hoje, vamos falar sobre o desafio de promover um operador, analista, assistente ou qualquer outro profissional de carreira técnica a um cargo de liderança de primeiro nível, ou seja, uma posição de encarregado, líder de equipe ou supervisor. É o caso daquele colaborador que antes tinha que se preocupar apenas com o próprio trabalho e resultados e passa, agora, a coordenar uma equipe e ser responsável pelo desempenho de todos.

Características
Este tipo de líder normalmente é aquele colaborador que, antes da transição de carreira, construiu a reputação de saber resolver todo tipo de problema que aparecia pela frente, aprendia as coisas sozinho, seguia muitas rotinas e prazos impostos por ele mesmo e ainda entregava resultados.

Porém, com a promoção, tudo muda em sua trajetória profissional. Desde a natureza do trabalho que passa a cumprir no dia a dia, as habilidades que são requeridas e a forma de administrar o tempo, até seus valores profissionais.

Dificuldades na transição
Existem inúmeras razões para a promoção de um profissional extremamente competente no que faz não dar certo numa posição de liderança dentro das organizações. São dificuldades que aparecem na passagem do papel de colaborador individual para líder.

Vamos conferir algumas delas:

• O primeiro obstáculo é que este profissional terá que deixar de fazer as tarefas por ele mesmo e passar a cumpri-las por meio da equipe. Ou seja, precisará orientar seus liderados a colocar a mão na massa para entregar os resultados.

• Temos que levar em conta que nem sempre ele terá a paciência necessária para ensinar os outros. E se o novo líder achar que as coisas só sairão do papel se ele mesmo as fizer, jamais conseguirá vencer a transição de colaborador individual para gestor de primeiro nível.

• Pode ser que ele seja individualista demais e não saiba o que é liderar. Acha que, na nova função, as coisas vão continuar exatamente iguais ao que eram antes. Se ele não tiver a consciência de que agora precisa cuidar das pessoas é muito provável que, quando alguém lhe pedir ajuda, ele considere um absurdo ter que perder tempo para ensinar os outros. Vai pensar que passou a ser “psicólogo” ou “babá” dos colegas.

• Esse profissional pode ser resistente às mudanças porque é expert naquilo que faz há muito tempo dentro da empresa. Mas, agora, como líder, terá que fazer muitas coisas que não estavam no campo de domínio dele. Antes, ele tinha que se preocupar em dar conta apenas dos processos, agora, precisa também entender de gestão de pessoas.

• Se esse colaborador, diante de tantas barreiras individuais, não conseguir vencer essa encruzilhada da carreira, provavelmente vai se arrepender de ter aceitado a promoção. Pensará que não valeu a pena ter deixado de fazer tudo aquilo que gostava e já dominava muito bem para subir um degrau dentro da empresa. Aquela velha história: promovi o melhor técnico a líder, ele se mostrou medíocre na nova posição, pediu para sair ou o demiti e agora não tenho ninguém.

Resumindo…
As mudanças, nesta primeira passagem da liderança, são muitas. O colaborador precisará aprender a selecionar, integrar e treinar pessoas, avaliar o desempenho delas, saber delegar tarefas e recompensá-las, quando necessário.

Infelizmente, algumas vezes esse novo líder terá que tomar a decisão de demitir alguém da própria equipe. Conversar com pessoas dos mais diferentes níveis da organização. Buscar não o resultado individual, mas o do grupo. É bom lembrar que, antes, nada disso fazia parte da rotina dele.

O mais grave é que, quando ele não consegue fazer a transição de carreira, torna-se dono de um cargo, mas, na prática, não lidera. É um “líder de nada”. E em casos drásticos, passa até mesmo a competir com a própria equipe.

Mas, afinal, o que a sua empresa pode fazer para que a transição seja bem-sucedida?

• A primeira missão da companhia é tirar a figura de operador da cabeça do novo líder. Ajudá-lo a “virar a chave”.

• Também é muito importante aplicar treinamentos que ensinem o que é ser um líder de verdade e o sensibilize para que passe a valorizar este trabalho.

• O profissional que agora ocupa uma posição de liderança terá que aprender a dedicar tempo à própria equipe e se responsabilizar pelos resultados do grupo.

• A empresa também deve conscientizá-lo de que ele saiu de uma carreira técnica para ingressar numa carreira gerencial. Se antes ele se preparava para ser especialista naquilo que fazia, agora precisa fazer o mesmo, só que com o foco voltado para a gestão.

• É necessário ensiná-lo, ainda, que as inseguranças e solicitações da equipe representam momentos de desenvolvimento e não meras interrupções ou chateações. Se ele não souber ter paciência, seus liderados tenderão a esconder os erros porque não verão no líder alguém aberto, que acolhe as demandas e oferece suporte.

• A companhia tem que levar em consideração, também, o tempo em que este profissional que agora virou líder atuou como especialista. Porque quanto mais tempo ele ficou na mesma função, mais difícil será fazer a transição para a liderança. É por isso que os jovens têm menos dificuldades em vencer essa passagem.

Em resumo, as empresas precisam se esforçar para fazer com que seus mais novos líderes entendam que eles deixaram de ser gestores de si mesmos e passaram a ser gestores dos outros; que se antes cuidavam de processos, agora cuidam de pessoas; se eram experts na área em que atuavam, agora terão que ser experts em relações humanas; que se garantiam que, sozinhos, davam conta do recado, agora terão que alcançar os resultados por meio do trabalho da equipe.

Ciente de tantos desafios e dificuldades para este novo líder, é essencial que as empresas ofereçam o suporte necessário durante essa transição. Com a ajuda de um supervisor, o novo líder, aos poucos, irá perceber que agora não faz mais parte do seu trabalho colocar a mão na massa em todos os momentos do processo. Ele vai aprender, no dia a dia, até onde pode ir e quais são suas novas responsabilidades. Infelizmente, 85% dos líderes que fazem essa passagem não são orientados adequadamente e, por isso, tendem a fracassar. Não deixe que isso aconteça em sua empresa.