Talvez muita gente já tenha esquecido, mas até dezoito anos atrás, pressionadas por altas taxas de inflação e uma série de outras características econômicas e de mercado próprias daquele contexto, as companhias atuavam com os olhos totalmente voltados ao presente e se sentiam desencorajadas ao planejamento de longo prazo.

Quadro bem diferente do atual, já que a estabilidade econômica do país vem exigindo cada vez mais às companhias brasileiras um aparelhamento que as prepare para os anos vindouros. O problema é que muitas delas não sabem lidar com esta nova realidade e são pouquíssimas aquelas que se orientam por uma visão de futuro que cubra um horizonte de cinco ou mais anos.

Prova disto é que se a sua organização tem por hábito investir preciosas horas no decorrer do ano à tarefa de discutir e colocar no papel o plano estratégico, detalha os principais macro-objetivos definidos e, além disto, os desdobra em projetos e operações, tenha uma certeza: vocês estão bem à frente de grande parte dos concorrentes.

Muitas empresas que acreditam ter plano estratégico possuem tão-somente uma tremenda capacidade de implantar de forma bem-sucedida planos operacionais de curto prazo nos quais o senso de urgência de seus colaboradores é exercitado constantemente. O efeito colateral recai sobre o ambiente de trabalho, já que as coisas importantes a fazer geralmente são detectadas quando o tempo para realizá-las está prestes a se esgotar. Estresse à vista.

As diferenças entre a atuação tática e a estratégica residem exatamente aí. Enquanto esta diz respeito ao movimento de planejar aquilo que será feito no longo prazo e visa gerar novas oportunidades aquela se refere aos esforços pontuais que a empresa realiza para executar a estratégia que definiu para si.

Ao mesmo tempo, a visão de cinco ou dez anos exige a criação de cenários e a forçosa tarefa de antecipar tendências sobre o mercado de atuação. É claro que este exercício de futurologia exige grande esforço de todas as lideranças da empresa e só pode ser realizado com sucesso se estas pessoas estiverem totalmente comprometidas a garimpar oportunidades de atuação.

No evento de lançamento do Macintosh, em 1984, Steve Jobs prenunciou que o computador pessoal deveria ser acessível às pequenas e grandes empresas num futuro próximo, bem como aos milhões de estudantes mundo afora e que o Macintosh serviria exatamente a este propósito. Mais do que a fala empolgada de um empresário visionário, hoje suas palavras soam como a profecia que se realizou.

A visão de futuro da sua empresa também pode – e deve – ser audaciosa, mas não esqueça de analisar se o seu time possui os requisitos de competência necessários (ou o potencial de desenvolvimento) para alcançá-la e se ela faz brilhar os olhos das pessoas que trabalham contigo, caso contrário será reconhecida apenas como uma alucinação passageira que cedo ou tarde todos esquecerão.

As organizações orientadas por objetivos de longo prazo têm problemas semelhantes àquelas que vivem apenas o hoje, no entanto a consciência estratégica difundida pessoalmente por seus líderes no presente as conduz a fazer as coisas certas durante os momentos críticos, minimizando consideravelmente os riscos ou danos decorrentes.

Uma dica: muitos gestores alegam possuírem o plano estratégico de suas respectivas empresas “guardado na cabeça”. Quando você ouvir isto de alguém saiba que se trata de uma forma polida para explicar que a empresa dele não possui um olhar de longo prazo nem há interesse de conversar sobre isto contigo. Sugiro que você mude de assunto para não constranger seu interlocutor.