Quando era garoto, recordo-me de uma aula em que a professora apresentou imagens de diferentes profissões. Cabia a nós estudantes escolher as mais valorizadas e é claro que as carreiras com perspectivas de bons salários eram o principal alvo do nosso desejo.

Na ocasião, separamos as profissões em dois grupos: as mais e as menos valorizadas. Percebi com surpresa que quem realizava trabalhos manuais, como pedreiro e empregada doméstica, ganhava menos que os profissionais que se dedicavam às atividades intelectuais, como engenheiro e advogado.

Até hoje, observo que o horizonte cultural brasileiro mostra o trabalho manual e a execução como atividades de valor menor, uma mentalidade que também contamina o universo corporativo.

Uma limitação antiga

O fenômeno, inclusive, tem razões históricas. Nosso país viveu oficialmente três séculos de escravidão e há pouco mais de 100 anos ainda tínhamos um regime escravocrata. As tarefas manuais eram o trabalho dos escravos e desempenhá-las era considerado vergonhoso para os homens brancos.

A  palavra execução também é mal compreendida no mundo corporativo porque não está relacionada ao “que” fazemos, mas ao “como” fazemos. Executar é traduzir as grandes ideias em passos concretos para a ação, um trabalho nobre que exige disciplina e uma metodologia que aponte qual caminho deve ser seguido.

Os líderes em geral valorizam o trabalho intelectual de arquitetar a estratégia, mas colocam pouca energia na implementação daquilo que precisa sair do papel.

Não sugiro que os gestores assumam tarefas do setor operacional. Seria uma outra forma de fuga da verdadeira função do líder, que é garantir o engajamento de todos os colaboradores nas mudanças que precisam ser implementadas para que a estratégia saia do papel.

É necessário engajar as pessoas

As empresas, portanto, não precisam de um diretor que é super-herói na operação, mas de gestores capazes de fazer com que todos entendam o que deve ser feito e se engajem na execução do plano. Além disso, o líder põe a mão na massa quando garante que todos os colaboradores têm a qualificação necessária para desenvolver o trabalho e dispõem dos recursos que a tarefa exige.

A execução de uma estratégia é, na essência, a implementação de um processo de mudanças e a nossa disposição natural para mudar é pequena. O gestor precisa ter sensibilidade para perceber quanto as mudanças exigem de cada um e criar formas de recompensa que correspondam ao esforço que o grupo precisa fazer para que as ideias sejam executadas.

O problema é que muitos gestores ainda não perceberam quais são as suas verdadeiras atribuições na dinâmica da empresa. Quando o plano estratégico fracassa, os gestores não identificam a falha na execução e acreditam que a estratégia é que foi mal elaborada, criando um círculo vicioso em que o verdadeiro problema nunca recebe atenção.

Os líderes não podem se prender a uma posição no alto escalão da empresa e nem assumir as funções dos operadores. Para que estratégias – que exigem tanto tempo e investimento para serem elaboradas – sejam executadas, é preciso abraçar as atribuições do gestor e pôr a mão na massa do jeito correto.​