O desembarque dos Aliados na região da Normandia, França, em 06 de junho de 1944 – o conhecido Dia D –, ainda hoje continua a ser um ótimo exemplo do que é uma boa estratégia e o que precisa ser feito para executá-la com sucesso em qualquer tipo de atividade empresarial.

Sei que recorrer a exemplos militares parece um pouco antiquado nos dias atuais, mas a grande verdade é que o contexto em que a sua companhia atua guarda muitas semelhanças com aqueles que qualquer comandante encontra em tempos de guerra: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Ou seja, mesmo muito tempo depois vale a pena aprender com quem evitou, lá atrás, o colapso do mundo ocidental e já entendia de verdade o que era uma boa estratégia. Mas, o que os líderes da época fizeram de tão especial?

​1) ​Fator-surpresa. O exército nazista sabia que os norte-americanos, ingleses e canadenses estavam preparando um poderoso ataque, no entanto ignoravam onde e quando ele aconteceria. Isso lhes causou uma boa dose de hesitação, afinal como se defender se você não consegue responder as perguntas básicas? A estratégia da sua empresa também precisa ser surpreendente, como o Magazine Luíza nos ensinou em 2008 ao abrir suas primeiras 50 lojas na cidade de São Paulo num único dia e não dar às Casas Bahia a mínima chance de retaliação.

​2) ​Planejamento. Foram aproximadamente três anos para a operação se configurar e ser levada a cabo. Inúmeras reuniões entre presidentes e generais, diferentes cenários avaliados e o cuidado especial para manter o plano longe do alcance dos espiões. É por isso que você encontra mapas estratégicos de empresas com certa facilidade, mas companhia alguma permite o vazamento do seu plano de ação detalhado. Dar publicidade ao “o quê” tudo bem, mas ao “como” jamais.

​3) ​Engodo. Aliás, para confundir os alemães, os Aliados criaram uma outra operação chamada Fortitude, que previa um falso desembarque na praia de Calais e fizeram de tudo para que a história parecesse real. Por exemplo, criaram milhares de barcos e tanques falsos de madeira, plástico e lona e os posicionaram a leste do território britânico para confundir os aviões alemães que espionavam por ali. Enquanto isso, o desembarque era arquitetado para uma faixa de 80 km de areia em cinco diferentes praias nas quais o exército alemão não estava preparado o suficiente para resistir.

​4) ​Concentração de recursos. Para se ter uma ideia da grandiosidade do Dia D, vale a pena conhecer alguns números: a operação envolveu nada menos do que 115 mil homens, 14.200 barcos, 10 mil aviões e 600 navios. Os Aliados sabiam que não adiantava promover ataques de baixo impacto em várias direções. Se quisessem vencer a guerra, precisavam unir aquilo que tinham de melhor num bombardeio fulminante e indefensável. É por isso que algumas empresas, posicionando-se adequadamente no mercado, direcionam seus recursos para aquilo que realmente importa.

​5) ​Capacidade de execução. A quase totalidade dos soldados envolvidos no desembarque ficou ciente da missão apenas na noite anterior a ele e, assim mesmo, aqueles homens fizeram o que precisava ser feito. Configurar o plano é uma responsabilidade louvável de todo dirigente, mas boas ideias não valem nada se você não conseguir tirá-las do papel.

Em resumo, todo líder empresarial deve saber arquitetar movimentos rápidos sem que os concorrentes possam compreender o que ele quer de verdade. Inclusive, às vezes, é necessário lhes dar pistas falsas sobre o que a companhia pretende fazer no curto, médio ou longo prazo a fim de evitar retaliações. Também precisa dedicar tempo ao trabalho de planejamento e dirigir os recursos para ações de grande impacto. Sem esquecer, é claro, de garantir que a mudança aconteça.

Muitas empresas e líderes ainda ignoram que a competição no mercado é cada vez mais parecida a um jogo de xadrez. Preferem damas, dois ou um, truco ou qualquer outro jogo que seja menos complexo e mais divertido. Cuidado, pois o autoengano geralmente custa caro.