Para muitos líderes, pedir feedback é algo desconfortável e ameaçador. Afinal, ouvir o que os outros pensam sobre nós pode colocar em xeque a imagem que construímos ao longo de anos. Ainda assim, é exatamente aí que mora uma das melhores iniciativas de desenvolvimento que você pode colocar em prática.
Todos nós apresentamos comportamentos inconscientes que não são necessariamente ruins, mas que produzem impacto significativo nas pessoas ao redor. E eles só se revelam na relação, quando alguém tem espaço e segurança para apontá-los.
Porém, é comum vermos líderes cometerem erros quando buscam o apoio de terceiros para desvendar suas zonas de sombra.
O primeiro é pedir feedback pelos motivos errados. Quando o objetivo é buscar validação ou elogios, por exemplo, o processo já nasce viciado. O foco precisa ser ampliar a consciência, não proteger o ego. E uma pergunta simples ajuda a ajustar a mentalidade: “O que eu preciso enxergar para liderar melhor, mesmo enfrentando o desconforto?”
A forma do pedido também faz diferença. Perguntas genéricas geram respostas genéricas. “Você tem algum feedback para mim?” resulta em retorno pouco útil. É preciso buscar recortes específicos: “Em que momentos minha forma de cobrar atrapalha o time?”, “O que eu faço que gera ruído na comunicação?”, “O que eu deveria fazer menos?”. Quanto mais específico o pedido, mais concreto tende a ser o retorno.
O contexto também importa. Feedback não é conversa de corredor nem deve acontecer sob tensão. Cabe ao líder criar um espaço minimamente seguro e deixar claro que aquele é um momento de escuta, não de defesa. Ouvir não é concordar, mas justificar ou rebater quase sempre destrói o valor do feedback.
E aqui está talvez a parte mais difícil: como receber um feedback duro. A reação mais comum é a justificativa imediata. Porém, explicar as intenções ou dizer “mas não foi bem assim” quase sempre invalida a experiência de quem fala. Mesmo que o feedback pareça injusto ou impreciso, ele carrega um dado valioso: a percepção do outro. E percepção, na liderança, tem a ver com impacto.
Outra boa prática é combinar expectativas antes da conversa. Avisar que talvez você fique em silêncio por alguns instantes, não por desinteresse e sim para processar o que ouviu, reduz a ansiedade e demonstra maturidade emocional. Você não precisa responder rápido; precisa responder melhor.
Por fim, o que realmente diferencia líderes que pedem feedback daqueles que evoluem com ele é o fechamento do ciclo. Voltar depois e dizer “pensei no que você trouxe”, “aquilo fez sentido” ou “ainda estou refletindo e agradeço por ter falado” constrói confiança. Não porque tudo será mudado, mas porque você considerou a percepção do outro com seriedade e a enxerga como um presente.
Carl Jung ensinava que “até que você torne o inconsciente consciente, ele dirigirá a sua vida”. Por isso, pedir feedback é, acima de tudo, sinal de lucidez.
