Muita gente acredita que um profissional se torna gestor quando passa a ter subordinados, mas este é um grande equívoco. Você pode ficar com duas ou três pessoas ligadas diretamente a você e, assim mesmo, não exercer de verdade um papel de gestão.

A história do Lucas ilustra bem isso. Ele sonhava há bastante tempo com uma promoção para supervisor e sentiu que a sua hora havia chegado ao se tornar responsável por duas pessoas que trabalham no mesmo setor.

Mas, se analisarmos em profundidade, pouca coisa mudou na rotina dele desde que foi promovido, um ano atrás. Apesar de designar algumas tarefas para os subordinados – que trabalham remotamente –, Lucas continua focado nas mesmas coisas de antes. Ele agora é convidado para reuniões gerenciais sim, porém o grosso do seu trabalho permanece igual. Virou chefe, mas não se tornou gestor.

Quando começamos a andar por diferentes empresas fica claro que muitas pessoas que ocupam posições de gerente, supervisor ou encarregado servem apenas como a referência principal daqueles que realmente são gestores. Ou então, pior ainda, estão lá para simplesmente levarem a culpa sempre que algo der errado.

Você só passa a ser gestor – na acepção da palavra – quando investe pelo menos metade do seu tempo no trabalho de gestão. Se vê tomando decisões arriscadas sobre coisas e pessoas constantemente. Flerta com os limites da sua competência mais vezes do que gostaria.

Portanto, analise a sua agenda. Ela costuma ser preenchida por demandas estratégicas que partem de você e tarefas que realmente interferem nos resultados da companhia? Ou isso não é possível porque fica enfurnado o dia todo cumprindo ordens que vêm de cima?

Quem possui alguns subordinados a tiracolo, mas fica a maior parte do tempo executando trabalhos técnicos é alguém que, apesar do cargo de liderança, ainda está lidando com o desafio de liderar a si mesmo.

E o problema nem sempre está na incapacidade da pessoa em exercer o seu papel. Em várias companhias, promoções a cargos de liderança não exigem responsabilidades de gestão, representando somente uma “valorização imaginária” àqueles que seguem as regras por lá. Ou seja, no fundo ninguém quer que atuem como gerentes ou supervisores; espera-se apenas que se sintam enxergados pela companhia.

E é claro, também é comum que o trabalho de gestão deixe de ser cumprido porque ele é exigente. Envolve o exercício de competências hard, como avaliação de riscos, análise de dados complexos, investigação das reais causas dos problemas, percepção de tendências, construção de cenários futuros etc. Atributos que, falando sério, não são para todo mundo.

Se o seu objetivo é se tornar um gestor de verdade, recomendo que você foque o trabalho em atividades críticas que não consegue dar conta sozinho (precisa mobilizar outras pessoas), exigem competências hard e ainda envolvem alto grau de incerteza. Resumindo: são difíceis de tirar do papel, mas cruciais. Como ensinou Peter Drucker, gestão eficaz é saber fazer as coisas certas e não certas coisas.