Eu acredito muito nesta máxima: “Se ninguém costuma se chatear com suas decisões, você provavelmente não está liderando”.
Ao conduzirmos uma equipe, somos chamados de traidor, babaca ou FDP em algum momento. Talvez pelas costas, depois de negar um pedido, cobrar uma entrega ou anunciar uma promoção.
É desconfortável admitir isso. Afinal, quem procura agir com justiça espera, ao menos, ser compreendido. Mas boas intenções, competência e abertura ao diálogo não impedem que suas decisões sejam mal-recebidas.
Martin Linsky, professor de Harvard, resumiu essa tensão quando disse: “Liderar é decepcionar as pessoas num ritmo que elas consigam absorver”. O cuidado com quem será afetado deve acompanhar a firmeza da decisão que o momento pede.
Você promove um profissional e frustra outro igualmente dedicado. Flexibiliza o horário de alguém que enfrenta um problema familiar e ouve dos colegas que o tratamento é desigual. Redistribui recursos e recebe a acusação de favorecer uma área.
Joseph Badaracco, professor da Harvard Business School, chama esses dilemas de problemas da zona cinzenta: situações em que, mesmo após analisar os fatos, nenhuma alternativa se mostra claramente melhor. Por mais cuidadosa que seja a escolha, é quase certo que ela vai decepcionar alguém.
Sua orientação é: “Aborde a situação como gestor, mas resolva-a como ser humano. Ou seja, avalie os fatos e as consequências, sem perder de vista o que sua decisão representa para quem será afetado por ela.
Outra coisa importante é considerarmos que líderes tomam decisões focalizando perspectivas que muitos desconhecem. Quem pede uma contratação, por exemplo, enxerga a própria sobrecarga. Enquanto isso, você precisa avaliar também o orçamento e as necessidades das outras áreas.
E nem sempre será possível apresentar todas as informações que fundamentaram sua escolha. Há questões confidenciais, situações pessoais e planos ainda não anunciados. Você deve explicar o que puder, mas, às vezes, proteger alguém significa aceitar críticas que teria condições de rebater.
Também é preciso lembrar que compreender uma decisão não significa gostar dela. Saber por que um colega foi promovido não elimina a frustração de quem esperava a vaga. Uma boa explicação esclarece os critérios, mas não apaga a decepção.
Ao mesmo tempo, evite insistir nas justificativas esperando ouvir que está tudo bem. A pessoa afetada não tem a obrigação de aliviar seu desconforto. Algumas conversas terminarão sem concordância, e você precisará continuar trabalhando com ela sem tratar o desacordo como deslealdade.
No papel de líder, a responsabilidade pela decisão é sua. O direito de não gostar dela continua sendo do outro. Seu desafio é sustentar a escolha e preservar a relação, mesmo quando a concordância não vem.
