Nas últimas semanas, durante um projeto de consultoria em liderança, fiz uma pergunta aparentemente simples aos gestores que entrevistei: “Se você deixasse sua posição amanhã, quem poderia assumir o lugar?”
Alguns nomes apareceram rapidamente, outros exigiram alguns segundos de reflexão e vários líderes não mencionaram ninguém. Mas o que realmente chamou a minha atenção é que, ao aprofundarmos a conversa sobre os profissionais citados, ficou evidente que boa parte deles não era exatamente sucessor.
Eram profissionais competentes, confiáveis e, em alguns casos, com evidente potencial de crescimento. Alguns provavelmente até conseguiriam “sentar na cadeira” durante as férias do gestor ou numa ausência inesperada. Porém, há uma distância considerável entre reconhecer alguém com potencial, ter um bom substituto e contar efetivamente com um sucessor.
Potencial é uma aposta sobre o futuro. O profissional demonstra condições para assumir responsabilidades maiores, mas ainda precisa de experiências e desenvolvimento. Já o substituto consegue responder temporariamente pela posição quando necessário. O sucessor é diferente: vem sendo preparado deliberadamente para assumir aquele papel. Conhece os desafios do cargo, já foi exposto a responsabilidades mais complexas, conquistou autonomia e demonstra capacidade para atuar no nível que a nova posição exige.
Foi justamente essa diferença que tornou o diagnóstico tão relevante por lá. Há bons profissionais nas equipes e pessoas que podem crescer, contudo poucos gestores conseguem apontar alguém e dizer com segurança: “Se eu sair, esta pessoa está preparada para assumir o papel”.
Sucessão não começa quando uma cadeira fica vazia. Se a organização só começa a procurar um nome depois que alguém anuncia sua saída (ou é convidado a sair), não está fazendo sucessão. Está tentando resolver uma emergência.
Parte do problema está no fato de que formar sucessores ainda é uma responsabilidade pouco cobrada dos próprios líderes. Avaliamos gestores por resultados, metas, custos, projetos, produtividade e clima da equipe. Mas raramente perguntamos: quantas pessoas você tornou capazes de assumir responsabilidades maiores desde que chegou a essa posição?
E há uma razão pela qual essa responsabilidade nem sempre é assumida com naturalidade: preparar alguém para ocupar o próprio lugar pode ser desconfortável. O gestor precisa compartilhar conhecimentos que durante anos estiveram concentrados nele, delegar decisões importantes, permitir que outra pessoa ganhe visibilidade e colocá-la diante de desafios para os quais talvez ainda não esteja completamente preparada. Em resumo: precisa trabalhar deliberadamente para deixar de ser indispensável.
Durante muito tempo aprendemos a admirar aquele profissional sobre quem todos dizem: “Sem ele, isso aqui não funciona”. Parece um enorme elogio e até pode ser, do ponto de vista da competência individual. Porém, também representa um enorme sinal de alerta.
Se a saída inesperada de um gestor coloca uma área inteira em risco – ou até mesmo a sustentabilidade do negócio –, estamos diante de um excelente profissional e, ao mesmo tempo, de uma fragilidade organizacional que muitas empresas só percebem quando já é tarde demais.
