Assumir uma equipe formada por outro líder é um dos desafios mais delicados que existem. Você chega e encontra pessoas escolhidas segundo critérios que não foram os seus, hábitos que não ajudou a construir e conflitos cujas origens ainda desconhece. Enfim, uma história que começou muito antes da sua chegada.
Por isso, é natural que, ao herdar uma equipe, você observe atentamente os colaboradores para descobrir com quem pode contar de verdade. O que talvez não perceba é que, enquanto avalia o time que recebeu, seus liderados também estão formando uma opinião sobre você.
E eles sabem coisas que você ainda ignora. Conhecem as promessas que já foram feitas, as mudanças que não deram certo, os problemas que nunca aparecem nos relatórios e as regras tácitas daquele ambiente. Também sabem quem entrega mais do que parece, quem exerce influência sem ocupar cargo algum e quais assuntos é melhor não mencionar nas reuniões.
O problema é que alguns líderes querem deixar sua marca antes mesmo de compreender tudo isso. Mal chegaram e já começam a ajustar processos, redefinir responsabilidades e tirar conclusões sobre quem deveria permanecer ou sair.
Porém, uma equipe que pede autorização para tudo pode ser resultado da convivência com um gestor que não tolerava erros. Pessoas que escondem problemas talvez tenham aprendido que o mensageiro da notícia ruim acaba responsabilizado por ela. Profissionais que evitam dar opiniões podem ter descoberto, ao longo dos anos, que ninguém realmente queria ouvi-las.
Isso não significa justificar baixo desempenho, acomodação ou incompetência. É apenas reconhecer que comportamentos inadequados não surgem do nada. Algumas características que o incomodam podem ter sido justamente o jeito que as pessoas encontraram para sobreviver e trabalhar naquele lugar.
Outro cuidado importante são os rótulos que chegam sobre as pessoas. “Fulano é resistente”, “Sicrano não tem iniciativa” ou “Aquela pessoa é difícil”, por exemplo, são rótulos que podem contar alguma coisa sobre quem é descrito e, ao mesmo tempo, dizer muito sobre quem o criou.
Portanto, sua principal tarefa nas primeiras semanas não é mostrar à equipe como você trabalha. É descobrir como aquela equipe realmente funciona. O que é recompensado? O que é punido? Quem influencia quem? Quais problemas pertencem às pessoas e quais foram produzidos pelo contexto?
Depois disso, talvez seja necessário mudar processos, romper com maus hábitos e até trocar alguns colaboradores. Mas faça isso depois de tatear o terreno onde você pisa.
Você não herdou apenas uma equipe. Herdou também a história que ensinou aquela equipe a ser como ela é.
