Uma gerente calcula que precisa de R$ 240 mil para manter sua área funcionando em 2027. Antes de enviar o orçamento, lembra que no ano anterior a diretoria cortou 20% dos pedidos de todas as áreas. Faz a conta de trás para a frente e pede R$ 300 mil. Se o corte se repetir, terá os R$ 240 mil necessários.
Na reunião de análise, um diretor bate o olho na planilha e diz: “O pessoal continua pedindo mais do que precisa”. Ele tem razão sobre aquele comentário, pois a gerente colocou R$ 60 mil a mais na planilha. Em contrapartida, um colega que precisa dos mesmos R$ 240 mil pede exatamente esse valor e, com o corte de 20%, fica com R$ 192 mil.
Resumindo: os dois receberam o mesmo tratamento da diretoria, mas só um saiu com dinheiro suficiente para fazer o trabalho previsto.
Se você fosse o gerente que ficou com menos do que precisava, quanto pediria no ano seguinte? Talvez fizesse a mesma conta da colega que, para preservar o que considera essencial, sempre deixa alguma “gordura” no orçamento. E o diretor, que já sabe como os pedidos são montados, encontra mais um motivo para desconfiar dos números.
O mais importante é o que acontece depois. A gerente mantém a operação com R$ 240 mil, e a diretoria conclui que a área economizou R$ 60 mil sem afetar as entregas. Já o colega, sem recursos suficientes, adia a manutenção de um equipamento para fechar as contas torcendo para que a máquina não quebre.
Para saber se vale a pena correr esse risco, a diretoria precisa olhar também para o que está pedindo ao comercial. Se a meta é vender mais em 2027, faz sentido adiar a revisão dos equipamentos que terão de trabalhar mais? Essa pergunta deveria surgir na mesma reunião em que se decide quanto cortar e o mesmo raciocínio vale para o segundo turno e para os fretes extras de que a empresa vai precisar se vender o que espera.
Quando cada área apresenta seu orçamento separadamente, a diretoria pode aprovar a meta comercial numa reunião e cortar, na seguinte, os recursos para atendê-la. E é claro que a contradição só aparece quando chegam os pedidos, o comercial já prometeu o prazo e a operação precisa dar um jeito de cumprir.
Se algo parecido acontece na sua empresa, eu reuniria os gestores antes de fechar o orçamento de 2027 e perguntaria a cada um o que deixou de dizer para conseguir aprovar sua planilha. É bem possível que algumas respostas levem vocês a rever um valor, ajustar uma meta ou combinar o que uma área pode esperar da outra.
É melhor ter essa conversa agora, enquanto ainda dá para mudar as decisões, do que daqui a alguns meses, quando os prazos já estiverem correndo e as equipes tiverem de explicar à diretoria ou ao conselho por que o combinado ficou difícil de cumprir.
